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« La crise a été un accélérateur de cohésion. » Dans un secteur – celui de la publicité et des médias - frappé de plein fouet par les effets économiques de la crise sanitaire, Caroline Haquet, la DRH de GroupM, qui regroupe les agences media du groupe WPP, a vu naître un sentiment d’appartenance très fort entre les équipes.
Maud Aigrain : 2020 restera une année noire pour le secteur de la publicité et des médias… Quel a été l’impact sur l’engagement des collaborateurs ?
Caroline Haquet : Pendant la première vague, il y avait certes beaucoup d’inquiétude mais aussi beaucoup d’adrénaline. Un sentiment d’urgence qui a amené tout le monde à se dépasser et à inventer des solutions pour nos clients. Ce qui a été le plus délicat à gérer, ce sont les déséquilibres qui sont malgré tout apparus, entre les équipes dont les clients évoluaient dans des secteurs très impactés et qui voulaient reporter, voire annuler, leurs achats media, et les équipes dont les clients étaient au contraire dans des secteurs en ébullition, comme ceux de l’agro-alimentaire. Avec en toile de fond, beaucoup d’interrogations, en effet, sur l’activité du groupe et l’horizon économique. La direction a immédiatement opté pour la transparence, avec beaucoup de communication et des échanges réguliers au cours desquels les salariés pouvaient poser toutes les questions qu’ils souhaitaient. Aucun sujet n’était écarté. Ce parti pris de la transparence a, je le crois, été très apprécié.
Vous êtes la DRH de GroupM, qui regroupe les agences media du groupe WPP, et vous êtes également en charge de la coordination des fonctions RH pour l’ensemble du groupe WPP en France. Une mission qui a pris, on l’imagine, tout son sens avec la crise sanitaire…
WPP France est, en effet, un groupe très éclaté. On compte une quinzaine d’entités différentes : des agences de publicité, des agences media, des agences de relations publiques… autant de structures traditionnellement indépendantes les unes des autres, y compris au niveau de la gestion des ressources humaines. En septembre 2019, on m’a confiée la mission de coordonner la communauté RH en France, et c’est ce qui nous a permis d’éviter que certaines responsables RH se retrouvent isolées quand la première vague est arrivée. Car si la taille de nos agences est très variable, celle des équipes RH l’est aussi. On compte ainsi 17 personnes au sein de la direction des ressources humaines de GroupM, dont une juriste, mais au sein de certaines agences, il n’y a parfois qu’une seule responsable. Or personne ne devait - ne pouvait - rester seul face à une crise d’une telle ampleur. Protocoles sanitaires, télétravail, mise en œuvre du chômage partiel… nous avions des échanges quasi-quotidiens pour harmoniser notre politique RH et pour l’adapter aux différentes directives gouvernementales. Cela permettait à chaque responsable RH de pouvoir ensuite assurer les managers et l’ensemble des collaborateurs que les décisions étaient validées au niveau de WPP France. Et cela nous a surtout permis de tisser des liens très forts, d’être solidaires, de partager nos bonnes pratiques, nos questionnements, nos inquiétudes aussi. Sans jugement. Entre pairs. La crise a été un accélérateur de cohésion.
Et aujourd’hui ?
Aujourd’hui, après avoir traversé le plus dur de la crise ensemble, nous portons des projets ensemble. Nous ne sommes plus seulement dans la gestion des urgences, nous travaillons collectivement sur des sujets transverses. Nous impulsons des réflexions RH à l’échelle française. C’est le cas, notamment, du programme d’inclusion et de diversité de WPP France, qui nous tient particulièrement à cœur. Avec l’aide du cabinet AlterNego, nous allons passer au crible les différentes entités du groupe, faire un état des lieux et permettre aux différentes agences de s’approprier leurs résultats afin de mettre en place les actions nécessaires. Prenez par exemple, l’égalité hommes-femmes : c’est un des sujets sur lesquels nous travaillions déjà avant la crise, mais la dynamique de dialogue enclenchée pendant la crise permet aujourd’hui d’aller plus vite.
Comme, sans doute, sur le télétravail…
Exactement. Il se trouve que nous avions signé notre premier accord de télétravail quelques mois avant le début de la crise, en novembre 2019. Mais c’était un petit pas : au terme des négociations, nous avions, en effet, entériné la possibilité d’une journée de télétravail par semaine. Les grèves de décembre 2019 (contre la réforme des retraites) avaient été un premier test puisque certains salariés ne pouvaient pas rejoindre les bureaux faute de transport. Mais avouons-le, jusqu’au printemps, c’est le scepticisme qui prédominait. Le confinement nous a, évidemment, permis de gagner beaucoup de temps. Il a permis à chacun de constater que, oui, les collaborateurs travaillent bel et bien lorsqu’ils sont chez eux et que cela fonctionne. L’état d’esprit à l’égard du travail à distance a complètement changé, à tel point que nous sommes prêts aujourd’hui à travailler sur un second accord, qui se veut « philosophiquement » différent. Si je devais un peu schématiser les choses, je dirais que le premier accord était bâti sur le contrat suivant : « Démontre-moi que tu es investi, que je peux te faire confiance, et tu auras droit à du télétravail ». Aujourd’hui, nous nous inscrivons dans la démarche inverse : « Tu as droit à du télétravail. Je te fais confiance a priori et on fera un point dans trois mois ». On fait confiance d’abord, on vérifie ensuite. Sans le confinement, je ne suis pas sûr que nous en serions déjà là.
Quels sont les retours que vous avez eu pendant le deuxième confinement ?
Ce que nos managers nous ont remonté du terrain, c’est une forme de lassitude chez l’ensemble des collaborateurs, liée notamment à l’utilisation à outrance des outils collaboratifs de visioconférence. Dans ce contexte, nous en sommes conscients, le rôle des managers reste crucial. Peut-être même davantage qu’au printemps dernier, parce qu’encore une fois, ce qui a pu être vécu comme une expérience inédite commence à user. Il nous a donc semblé important de définir quelques règles claires et harmonisées à l’échelle du groupe afin que nos managers aient des repères. Concrètement, comme dans bon nombre d’entreprises, nous avons élaboré un guide très opérationnel. Il encadre, par exemple, la déconnexion : pas de réunion interne avant 9h ou après 18h, et nous insistons également sur la nécessité de respecter la déconnexion sur l’heure du déjeuner. Nous appelons cela « la pause luminosité ». En hiver, si vous avez envie de sortir un peu prendre l’air, c’est plus agréable à 13h qu’à 18h. L’idée n’est certainement pas de dire aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire, mais de leur permettre de le faire s’ils le souhaitent. Dans notre secteur, celui de la publicité et des médias, nos collaborateurs sont réputés - et reconnus - pour leur créativité et leur autonomie. Ces règles auraient pu être vécues comme des contraintes, elles sont au contraire libératrices. Avoir des consignes claires permet, en effet, aux managers de s’alléger d’un peu de pression.
L’année 2020 vient de s’achever. Comment abordez-vous celle qui débute ?
Avec une immense fierté pour le travail accompli par toutes les équipes. Et beaucoup d’optimisme. Cette crise n’a pas seulement détruit de la valeur. Elle a également fait naître, je le disais, une cohésion qui nourrit aujourd’hui un sentiment d’appartenance à un groupe au sens large. Au niveau du management, cette crise nous a permis de renverser le rapport que l’on pouvait avoir envers la délégation, la confiance, la responsabilité individuelle des collaborateurs. Ce sont des acquis sur lesquels nous devons bâtir désormais notre gestion des ressources humaines.
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